喬全生：上海URBN HOTELS召開的Lagoo對話

　　2009年7月28日，由中國最大的建筑傳媒機構(gòu)Lagoo公司旗下的Lagoo中國網(wǎng)和《建筑周刊》舉辦的“對話喬全生”高端沙龍在上海URBN?HOTELS（中國第一家碳中性酒店）成功舉辦，近50位上海、北京、深圳著名建筑設(shè)計公司高層及建筑學(xué)會和行業(yè)媒體參與此次對話。

　　此次對話由Lagoo公司首席執(zhí)行官吳磊先生主持，聯(lián)合美國麥格勞-希爾建筑信息公司中國區(qū)副總裁許敏達女士、上海中房建筑設(shè)計有限公司董事長丁明淵先生、聯(lián)創(chuàng)國際董事長薄曦先生、上海ADU企業(yè)管理咨詢機構(gòu)首席顧問陳陽先生、北京九源三星建筑師事務(wù)所總經(jīng)理江曼女士、北京寶佳國際駐中國首席代表高志博士作為特邀觀察員嘉賓，以及其他受邀嘉賓一起對話AECOM中國區(qū)首席執(zhí)行官，原EDAW亞洲區(qū)主席喬全生先生，共同了解一下發(fā)生在喬全生先生身上的故事，了解他所在EDAW的輝煌和現(xiàn)今的變革，這對中國本土設(shè)計企業(yè)具有非常重要的借鑒意義，這也是Lagoo公司舉辦此次活動的初衷。

　　本次對話在輕松的環(huán)境下有序的進行，不僅談到了易道的品牌在亞洲區(qū)的不斷演變，AECOM未來中國的市場策略和未來的并購行為，也從AECOM在2005年收購易道時的品牌資產(chǎn)問題，也談到了大家普遍關(guān)心AECOM收購深圳城脈建筑設(shè)計后，在未來5年，中國本土的民營設(shè)計機構(gòu)面臨的挑戰(zhàn)和機遇，以及設(shè)計企業(yè)是否上市，建筑師未來的發(fā)展前途的問題，整個對話進行了3個小時，討論熱烈而愉快，在會后舉辦的酒會上嘉賓們也進行了深入的交流，此次沙龍得到了眾多企業(yè)的支持和歡迎，并表示了充分的認可，均希望今后能夠多舉辦類似活動，促進行業(yè)交流。

　　此外，受邀嘉賓還有GN(棲城)國際董事長沈利江、美國斯道沃STOA董事長劉敏、加拿大博創(chuàng)國際設(shè)計總監(jiān)楊博、上海鴻圖建筑設(shè)計公司總經(jīng)理姚玉麟、上海易亞源境的執(zhí)行董事俞昌斌、深圳華陽國際董事長唐崇武、唯美景觀中國總經(jīng)理朱黎青、五合國際上海公司副總經(jīng)理吳茂輝、美國華墨建筑設(shè)計董事趙錚、中國建筑科學(xué)院上海分院副院長駱實、美國SWA中國區(qū)代表梅艷、杭州現(xiàn)代機構(gòu)運營總監(jiān)傅晶、杭州禾澤都林總經(jīng)理馬創(chuàng)立等高層出席，上海中房建筑設(shè)計、上海港普泰（GPT）、上海中外建、上海市建筑學(xué)會、《建筑時報》、《時代樓盤》、《設(shè)計新潮》、《風景園林》也指派市場部主管及媒體代表參加。

　　Lagoo中國建筑傳媒機構(gòu)首席執(zhí)行官吳磊表示：“作為長期從事建筑傳媒的Lagoo公司，更關(guān)注設(shè)計企業(yè)的管理，市場和品牌，因此我們通過旗下的門戶網(wǎng)站Lagoo中國網(wǎng)、麥拉建筑圈、中國建筑景觀人才網(wǎng)和平面媒體《建筑周刊》，以及組織的一些線下的論壇，沙龍和研討會，來推動建筑設(shè)計行業(yè)的發(fā)展。”?

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對話主持人開場

　　吳?磊??Lagoo中國建筑傳媒機構(gòu)?首席執(zhí)行官?

　　吳磊：易道公司想必大家都不陌生，至今已有近70年的歷史，作為中國本土化最成功的外資設(shè)計公司自1997年進入中國以來，一直在充當著景觀規(guī)劃行業(yè)的領(lǐng)跑者的角色，同時自身也在不斷的發(fā)展和演變。易道在亞洲的發(fā)展經(jīng)歷了從1997年的泛亞易道、2004年的易道U+D、2005年的易道環(huán)境規(guī)劃、到2005年底加入AECOM，并且在2009年10月將再次演變成AECOM?Design?Planning。易道在亞洲不斷的蛻變過程中，我們不得不提到今天的對話主角喬全生先生，他親自領(lǐng)導(dǎo)易道并目睹和見證了這一系列演變的發(fā)生。AECOM公司于1990年在美國成立，目前也僅僅20年的歷史，?20年的AECOM并購了有70年歷史的EDAW，一個工程咨詢集團收購了創(chuàng)意設(shè)計為主的公司，帶著諸多的疑問和猜測，我們今天請到了喬全生先生，希望可以從他這里得到答案。
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簡介：吳磊先生于2000年9月創(chuàng)建建筑行業(yè)網(wǎng)站，是國內(nèi)最早從事建筑行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的專業(yè)人士之一，景觀設(shè)計學(xué)專業(yè)，學(xué)士，有9年的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)經(jīng)驗。對網(wǎng)絡(luò)策劃、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品開發(fā)和網(wǎng)絡(luò)運營管理技巧、設(shè)計企業(yè)品牌與市場營銷等都有著深入的了解和獨特的見解。于2003年在上海創(chuàng)立Lagoo公司，在過去的幾年，吳磊為眾多國內(nèi)外知名設(shè)計公司擔當品牌與市場顧問，曾被中國經(jīng)營報，《每日經(jīng)濟新聞》及第一財經(jīng)電視臺等多家媒體采訪報道，目前主要專注于Lagoo公司遠景戰(zhàn)略和未來商業(yè)模式的設(shè)計與規(guī)劃。

喬全生?AECOM中國區(qū)首席執(zhí)行官，原EDAW亞洲區(qū)主席

　　喬全生?：各位先生女士，大家好，我是喬全生，非常高興有機會參與這個活動。這次對話沙龍活動源自于業(yè)內(nèi)對易道和我本人下半年一些變化的關(guān)注。大家可能知道，從今年10月、11月開始就不再有易道這個名稱了，對此有些人可能已經(jīng)有所耳聞，而另外大家可能不清楚的是，我的任務(wù)也有改變。易道這個百年老店將何去何從，AECOM在中國前景如何，設(shè)計公司如何上市等等，這些問題已成為業(yè)內(nèi)同行關(guān)注的熱點問題。吳磊希望憑借Lagoo網(wǎng)這個行業(yè)媒體平臺，用一種互動的方法給業(yè)內(nèi)和我本人提供今天這個面對面溝通的機會。今天來的，包括我旁邊這六位業(yè)界非常資深的同事，和一些見過面的熟悉和不熟悉的同行，對我來講也是跟大家學(xué)習的機會。接下來，我就先入為主，簡單談一下易道和我本人的情況，作為各位資深的同行們對我提些問題的一個引子吧。

　　95年2月，我自己決定回到亞洲，其實那時候最大的決心是要看97回歸，我覺得作為一個現(xiàn)代的中國人，不管你在哪里出生的，在哪里成長的，只要你對中國的歷史、中國的文化有一份認同的話，?97就應(yīng)該在我生命里面列為一件大事。所以我就在1995年帶著妻子和小孩回到香港。我想回到亞洲，憑著我對中國文化理解，對中國人的了解，也許可以做一些中國的項目?？墒俏一貋硪院髤s發(fā)現(xiàn)，在中國大陸其實并沒有太多的任務(wù)可以做，而且以一個國際公司的收費標準來講，在國內(nèi)做項目也比較難，所以那時候反而我們大部分的項目都是在東南亞。?

　　?97在香港，雖然并沒有真正進入到香港會議中心，坐在兩千人的交接大典里面，但是，我可以直接從我香港公寓的陽臺看到總督府下午四點降下了英國國旗，那是我這一生中最難忘的，是除了我個人以外，跟國家和歷史有關(guān)系的歷史時刻，我心情非常激動。97之后，爆發(fā)亞洲金融風暴，那時的我并不太了解金融風暴的嚴重性。金融風暴在香港是到98年才發(fā)生，而當時我正準備過了97就打包回美國舊金山。

　　但我與易道的緣份卻從97年開始，并讓我做出留在中國的決定。當時，易道在亞洲開始他的第一步棋，找了一家叫泛亞的國際公司合作，成立了易道在亞洲的前身¬泛亞易道開始在整個亞洲進行景觀和規(guī)劃工作的布局。我在那時加入了泛亞易道，是第二個員工，第一個請的是財務(wù)。他們開玩笑說，先請了財務(wù)才能把喬全生好好管住，這其實是代表一個企業(yè)營運管理的方法，先請財務(wù)，然后，再請一個比較資深的設(shè)計師規(guī)劃師。從97開始，易道進入亞洲，并同時進到中國的市場，當時是以景觀設(shè)計師進到這個市場，可是我個人并不是學(xué)景觀的，我是建筑師出身，從進入專業(yè)界以后一直都是做城市設(shè)計、規(guī)劃。而從2000年開始直到2005年左右，泛亞易道經(jīng)歷了很多變化，我們一步一步的從居住小區(qū)的景觀設(shè)計，慢慢帶入城市設(shè)計，然后再開始帶入規(guī)劃，帶入經(jīng)濟。

　　2005年對易道來講是非常重要的一年，在這一年易道加入了AECOM，其實易道在加入AECOM的兩三年之前，那個時候我已經(jīng)算易道的高層，我知道易道進入了一個瓶頸。我覺得一個企業(yè)，他的文化是跟他的領(lǐng)導(dǎo)有很大的關(guān)系，就好像一群志同道合的朋友，在一起工作，追求一個專業(yè)的理想，那時候我感覺易道高層陷入了一種困境，因為大家都不知道易道繼續(xù)往前怎么樣找到一個新的平臺。雖然我們有很多次的聚會、談話，但是好像還是在原地打轉(zhuǎn)。易道到了一個程度以，全球該清楚的，品牌該做的事情差不多都清楚的程度。

　　2005年2月，在紐約的公司高層會議中，原本是談易道的下一步部署，但高層請了三個團體，來談對易道收購和并購的可能性。那這個團體里就包括所謂的投資公司，他們不是專業(yè)的，基本上他們是買賣公司的。當時有三家不同的投資人來對我們作一個表述，表述之后，基本上大家一致同意是AECOM。因為我們覺得AECOM在國際上是有很大的潛力和品牌打造的可能性。當然有很多人會說，你們是一個設(shè)計公司啊，易道這么好一個品牌，有60多年的歷史，怎么能夠就這樣把他放棄掉。我的理論是確定“小辣椒”的理論，我覺得在一個團體里面，量是重要的，但是你本身的自信，你的能力，你的實力，很多時候并不會因為這個團體的擴張而淹沒，反而受到更大的刺激，所以我用中國人做飯的道理解釋，我做一鍋湯或者一桌飯，放辣椒和不放辣椒味道是不一樣的，所以易道不用去擔心投入了AECOM這個團體里面會被淹沒我們創(chuàng)作的才華和志向。所以當時我們就開始了一連串的工作準備，是不是要真正的加入AECOM。

　　從過程上來講，從2月我在紐約，到12月2號我們加入AECOM，一個擁有60多年歷史的公司被AECOM并購了，雖然不是上市公司但易道有將近100個股東；然而最讓我吃驚的是最后在每一個股東投票的時候，是沒有一票反對的，大家是一個同舟共濟的心態(tài)。我們擔負了易道的過去，我們要共同為易道尋找一個未來。這當然還是要歸功到我們最大的領(lǐng)導(dǎo)人Joe?Brown，他的毅力和耐力，基本上是一票一票去拉來的，讓大家相信，易道進入AECOM以后還會是一個非常平穩(wěn)的，一路揚帆遠征，所以我們在2005年加入AECOM以后，易道當然有改變，并不是名片上的改變，并不是網(wǎng)頁上的改變，易道改變的是對事情的看法，和我們合作的人有更多的啟發(fā)性。

　　我最近寫了一篇短文給我公司的員工，讓他們在公司品牌整合方面的變化做一些心理上的調(diào)試。我認為這種演變在概念上好像是搬家一樣，有很多舍不得，也有很多期待，可是在你成長過程中留在你血液里面的痕跡是永遠不會變的。然而你的生命必須往前滾動，你不能一直呆在一個非常安穩(wěn)，非常舒適的環(huán)境里面。我想這也是企業(yè)文化中非常重要的組成部分。加入AECOM,把易道帶入一個新的成長過程，開始做新的項目，開始接觸新的同事，但是那種接觸是非常表相的。

　　AECOM上市以后，大家又開始有很多的問題，為什么設(shè)計公司在華爾街上市，上市以后對你們易道或者AECOM有沒有什么直接的影響？答案是肯定的，有壓力，因為你所有的運作必須是非常透明，非常公平公正的，這樣對員工的管理，操作就更加的制度化，當然你所接觸的項目，業(yè)主也會不一樣。其實在這個過程里面，易道和AECOM也發(fā)生了非常微妙的互動關(guān)系，AECOM全球今年六個業(yè)績里面，易道所占的部分其實是很少的，但是你去AECOM內(nèi)部問易道，易道的影響力確是不容忽視的，因為在過去的AECOM的操作模式里面，他有自然成長，也有收購，原來的邏輯是我收購你的公司，你的公司可以保有你原來的文化，自己的品牌，但是在這里面，其實只有易道是真正唯一的一家全球運作的公司。

　　AECOM過去更多的是AECOM北美，AECOM澳洲，AECOM亞洲，亞洲非常壯大的一個團體在香港，其實彼此之間的關(guān)聯(lián)是非常薄弱的，是以大陸的板塊來區(qū)分他的業(yè)務(wù)。雖然他是一個國際公司，他是一個上市公司，但是他國際化的程度，并沒有易道這么透徹，所以易道跟AECOM產(chǎn)生的一個非常微妙的互動關(guān)系是，AECOM開始去了解易道的文化，營運方法，操作模式，和在這個操作模式上到底利弊在哪里。然后AECOM便開始決定要進行品牌整合，因為一個企業(yè)必須要持續(xù)成長，在這個過程中，當然一個是有機的成長，另外一個還是要靠收購和并購，當任何一家國際公司意識到我不能現(xiàn)在是三十家公司，十年后有六十家公司，有六十家品牌的時候，每一個公司有不同的管理制度，福利制度，這種模式無疑會逐漸背離一個真正國際化管理的原則。AECOM開始意識到這個問題，并且大概在一年半以前開始進行品牌的整合，品牌整合最重要的一個策略就是，學(xué)習易道在國際上管理方式，也就是所謂的雙重身份，你要對兩方面負責，一個是對你的區(qū)域負責，另外一個是要對你的專業(yè)負責。在易道，我們有五個區(qū)，四大專業(yè)，在亞洲區(qū)，就有四個專業(yè)，規(guī)劃設(shè)計的，景觀的，生態(tài)的，和經(jīng)濟規(guī)劃的。以景觀為例，亞洲的景觀團隊在對我匯報的同時，他們也有一個全球的景觀團隊的班子和領(lǐng)導(dǎo)。所以AECOM從這個概念里面學(xué)習到了,將來AECOM如果要在全世界更持續(xù)的發(fā)展，需要整合品牌和服務(wù)，在AECOM的架構(gòu)下，擁有貫穿全球各區(qū)域的橫向聯(lián)系，例如AECOM在北美非常強的鐵路軌道交通，原來在中國沒有發(fā)展，整合后怎樣在亞洲區(qū)打開市場，這時候需要考慮的就不只是我們在美洲的業(yè)務(wù)，而是把每一個洲的業(yè)務(wù)專才賦予全球業(yè)務(wù)拓展的責任。

　　AECOM的品牌整合從去年10月1號開始，所有AECOM美洲的品牌都不見了，現(xiàn)在看到的只有AECOM，新的品牌不僅僅代表名字的統(tǒng)一，更多是代表專業(yè)的整合。從今年4、5月開始，進行包括亞洲，澳洲，中東和歐洲的品牌的整合，在品牌整合的過程中，各個服務(wù)范疇發(fā)現(xiàn)自己的不足，認識到發(fā)展資源需要重新分布、分配。易道這個品牌在10月1日或者11月1日要消失，同時，我的角色也進行了改變，用傳統(tǒng)的概念說，我從10.1開始不再管易道或者是AECOM的亞洲業(yè)務(wù)，我只負責AECOM中國的業(yè)務(wù)，概念上AECOM在中國會有許多其他的業(yè)務(wù)，包括道路，橋梁，鐵道，然后生態(tài)工程，建筑，原來基本上不歸我管的，涵蓋整個亞洲，我現(xiàn)在變成只管中國的這個區(qū)域，我不在參與印度的業(yè)務(wù)，我不再負責去推廣東南亞的業(yè)務(wù)，我一心一意的是怎么樣讓AECOM在中國憑它的專業(yè)把易道繼續(xù)做強做大，把AECOM在中國的其它專業(yè)一個一個打開市場，建立品牌，培養(yǎng)專業(yè)，然后跟各個不同的城市，不同的甲方來進行進一步的合作。這也是比較嶄新的一個變化。

　　因為這些整合和演變就有了我們今天這個沙龍，很多人可能聽說易道的品牌會消失了，那今天我?guī)淼牧硗庖粋€訊息就是喬全生不在易道了，喬全生要到AECOM中國區(qū)了，我想這是一個話引子，我們先從這個話引子開始進行對話。

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簡介：喬全生先生是易道總公司的董事會成員和亞洲區(qū)的主席。他也領(lǐng)導(dǎo)著易道亞洲各地的分公司。作為一名城市設(shè)計師以及建筑師，喬先生擁有在美國、東南亞以及亞洲地區(qū)的廣泛從業(yè)經(jīng)驗，其工作內(nèi)容著重于城市設(shè)計、總體規(guī)劃以及相關(guān)的環(huán)境問題。喬先生領(lǐng)導(dǎo)過諸多綜合性、跨領(lǐng)域、不同尺度的城市設(shè)計項目，包括新城的總體規(guī)劃、開發(fā)區(qū)規(guī)劃設(shè)計、?城市更新以及大型公共開放空間的設(shè)計等等。喬先生豐富的項目管理與設(shè)計經(jīng)驗充分保證了其所負責項目的成功實施。喬先生因其出色的工作成果，獲得了不同國家與地區(qū)的諸多獎項。最近，其所領(lǐng)導(dǎo)的中國蘇州金雞湖總體規(guī)劃與景觀設(shè)計項目被授予了三個知名國際專業(yè)機構(gòu)的榮譽獎?wù)拢渲邪绹坝^設(shè)計學(xué)會（ASLA）的設(shè)計大獎。同時作為哈佛大學(xué)的城市設(shè)計碩士（MAUD）以及加州伯克利大學(xué)的建筑碩士（M?Arch），喬先生擁有出色的中英文雙語能力。喬先生在清華建筑系任教并在許多學(xué)校及重要的公開場合進行演說并發(fā)表文章。
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　　吳磊：喬先生目前離開了易道，負責AECOM中國區(qū)的運營，原來是易道亞洲區(qū)的負責人，現(xiàn)在是負責AECOM中國區(qū)，您目前認為自己是升了還是降了？

　　喬全生：坦白的說，我沒有真正考慮過這個問題。級別這個問題我想是沒有降，對我來講基本上不是級別的問題，而是我的任務(wù)改變了，過去我們在亞洲，我管易道大概有450人左右，有一定的業(yè)務(wù)額，現(xiàn)在改變了我的角色，可能要管800個人，那我的業(yè)務(wù)額增加了百分之五十，所以在概念上我要對更多的人負責，我要替更多的員工去創(chuàng)造更多的市場和項目，我想任務(wù)是不一樣的。至于級別，應(yīng)該是差不多吧。

　　吳磊：2005年AECOM收購EDAW的主要因素是什么？是EDAW的品牌價值么？

　　喬全生：我想肯定是有的。因為基本上這種并購肯定是要找一個在市場上有口碑、有信譽或者是有潛力的公司。AECOM在收購易道的時候更重要的是，不僅僅是你的業(yè)務(wù)量、國際上的品牌，還要看你能夠給我?guī)矶嗌儋Y源，就是在你這個公司里面，有多少優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才。這些人才將不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)你易道，也可以將來變成AECOM的領(lǐng)導(dǎo)人才，所以這個東西都是要經(jīng)過很嚴格的檢驗，甚至于要看你公司的組織結(jié)構(gòu)。與AECOM簽約以后，并購的這三年許多人是不能夠離開的，因為他要的不僅是你的品牌，還有你的人?？赡芪乙厦娴?0個人，每一個區(qū)如亞洲有多少人是不可以離開的，歐洲有多少人是不可以離開的，我簽三年到五年，這個約有不同的簽法，比如說用股票兌現(xiàn)的方法、財務(wù)的回報等方式，但是最基本的概念是：你的品牌價值是重要的，還有你的人力資源也是非常重要的，總不希望只是買他的空殼子或者是業(yè)務(wù)量，對未來AECOM的成長是沒有任何幫助的。

　　吳磊：城脈現(xiàn)在是國內(nèi)第一家被外資企業(yè)全資控股的建筑設(shè)計公司，當初AECOM為何選擇收購城脈，您在當中扮演了什么角色？

　　喬全生：有兩個原因，第一個是有意識的行為，即使易道沒有加入AECOM，我們未來的目標也是希望能夠開始做建筑，尤其是在亞洲，這是我的個人抱負吧。我覺得今天談我的理想我的激情是做一個完整的環(huán)境。我是學(xué)建筑出身的，但我不做建筑物，我做城市設(shè)計，我與景觀設(shè)計師合作，我和經(jīng)濟規(guī)劃師合作，我也跟建筑師合作，但是我老是覺得少了一塊建筑的東西。因為過去的傳統(tǒng)方法是先做建筑再來做環(huán)境，沒有說從環(huán)境做到建筑的，我覺得這可能是我們社會很大的問題。我個人一直有一個理想，就是希望能夠找一個建筑的團隊來。第二個原因進入AECOM以后，從被收購到我開始收購別人，我就要了解公司的立場，我扮演什么角色。在尋找的過程中，當然有我們的條件，那就是他的業(yè)務(wù)量，所有權(quán)是不是很清楚。譬如說你來收購肯定是要收購一個甲級資質(zhì)的，綜合甲級，但是國內(nèi)綜合甲級設(shè)計院大多都是國營的背景，他的持有者非常復(fù)雜。也許是緣分，我們剛好在香港而他們在深圳，在我們加入AECOM之前就已經(jīng)認識，并且有合作了，所以加入AECOM后碰在一起一聊，這個事情就談成了。他們是從原來招商地產(chǎn)的設(shè)計院變成城脈，產(chǎn)權(quán)非常清楚。他們在深圳和中國南方有很多未完成的項目，而且他們的項目的橫斷面也比較均勻。國內(nèi)的很多建筑設(shè)計院其實都是在做大量的住宅，但是城脈他們有酒店、有辦公，所以他們的業(yè)務(wù)量比較均勻，老總的產(chǎn)權(quán)也比較清楚簡單，大家也覺得可以構(gòu)成一個很好的工作伙伴，所以這件事情就水到渠成很快的完成了。

　　吳磊：未來AECOM在中國有沒有再次投資和收購的計劃？

　　喬全生：當然有。但在未來的一兩年里，AECOM處在轉(zhuǎn)變的過程中。他過去可能是比較快速的、大量的收購，在2008年從三萬人變成四萬人，一下增加了四分之一，因為收購了非常大的公司，全球一萬名員工。可是他不會一直這樣的成長，所以開始進行品牌的整合，要內(nèi)部消化，把這些都變成自己的，重新整理一次再出發(fā)。AECOM在未來的一兩年之內(nèi)，主要是自我修養(yǎng)，把我們內(nèi)部都理順。但是在新興的市場，我們還是有收購的對象，比如說印度、中國、東南亞，但這不是公司未來發(fā)展的大方向。

　　吳磊：上市以后，易道其設(shè)計品質(zhì)和AECOM上市公司本身業(yè)績要求有沒有一些沖突？

　　喬全生：我想沒有。文化沒有改變的話，大家就不會對易道這個品牌的消失感觸這么深，易道加入AECOM三年了，大家還是非常強烈的感到我是易道人?？梢宰⒁獾?，AECOM的名片都是藍的，易道是綠的。易道可以說是一小部分比較頑強的份子，他的文化很強，他的創(chuàng)意性很強，他的自我認同感也很強。但對設(shè)計的執(zhí)著，我認為是沒有受到任何影響的。我想比較重要的是他對市場的敏銳度會改變。他看到的就不是那種比較傳統(tǒng)的、小尺度的市場，他看到的是大的基礎(chǔ)設(shè)施的和基礎(chǔ)建設(shè)，跟城市更息息相關(guān)。今年是易道70年，易道要熄燈關(guān)門的時候，有兩件事情非常非常重要。一件是美國景觀建筑協(xié)會今年的公司大獎給了易道，我覺得是巧合，不是說因為易道要關(guān)門了，所以說就把這個大獎給你；另外一件就是把最高榮譽的個人勛章給了易道總裁Joe?Brown，這讓我們覺得很感動很驕傲。

　　Martha?Schwartz很有名的女性景觀大師，前段時間在亞洲巡回做演講，她說易道讓這個專業(yè)知道了傳統(tǒng)的景觀可以用非傳統(tǒng)的方法或者先進的方法來處理，易道讓這個專業(yè)認識了更多的可能性，原來不可能的，變成了可能的。所以在業(yè)界，即使易道加入了AECOM，大家對易道的認同也從來沒有減弱過。不僅是對易道，對AECOM來講都是正面的一個故事。那問題就是下一步，易道的品牌沒有了，我們在亞洲的這五百個員工彼此之間的認同感，是靠AECOM來凝聚，還是靠其他東西來凝聚？我覺得將是比較有趣的一件事情。

　　對于設(shè)計公司是否上市，我覺得完全是看這個建筑公司領(lǐng)導(dǎo)本身的抱負。不一定上市就好，也不一定不上市就好。所謂的上市不上市，可能更針對那些把設(shè)計公司當企業(yè)來做的公司，會更加深刻的去研究這個問題，就是說企業(yè)做到什么樣的程度你就滿意了，下一步要怎么走，這是一個做企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要常常去研究去探討的。我今天談的企業(yè)不是十個人或二十個人，而是國內(nèi)百人以上的公司下一步該怎么做，你的目標在哪里，包括你對財務(wù)上的運作方法，你的設(shè)計品質(zhì)，你的設(shè)計師。你要有計劃有抱負，這個計劃和抱負可以跟上市有關(guān)，也可以跟上市沒有關(guān)系。但是作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，你一定要有想法，一定要研究我該怎么帶著這些人繼續(xù)往前走，讓他們有更多成長的機會，給市場提供的更好產(chǎn)品。我覺得反而上不上市不是最重要的。

　　吳磊：您打算如何來帶領(lǐng)AECOM在中國的發(fā)展？會不會只依靠過去12年帶領(lǐng)易道在中國本土化比較成功的經(jīng)驗？

　　喬全生：我想過去的方法只適用于我知道的這個專業(yè)——規(guī)劃建筑設(shè)計。但AECOM的未來發(fā)展未必是這些做法。我們包括工程、橋梁、道路、公交、生態(tài)、新能源方面，這些專業(yè)的發(fā)展要有不同的策略和方法。我現(xiàn)在還不能馬上回答你，因為我自己也要開始學(xué)習。下一年對我來講將是非常精彩的一個年度，因為我自己本身要跳到另外一個平臺去學(xué)習新的知識和方法。我想扎根一兩年，填補一些新的東西，拋棄一些過去的東西，因為空間不一樣了，場景也不一樣了，你的抱負也不一樣了。

丁明淵?上海中房建筑設(shè)計有限公司?董事長

　　丁明淵：我對喬先生所說的有一點非常感興趣，就是當初易道加入AECOM的時候，百分之一百的股東都投票贊成了，當然原因我也能猜到，我覺得跟他的股份結(jié)構(gòu)很有關(guān)系，能說說你們原來的股份結(jié)構(gòu)嗎？

　　喬全生：我們原來不是上市公司，我們的資產(chǎn)基本上是可以衡量的。在那個時候我們分為六個階段，就是說你進入到股東之后，你還是要一級一級的往上爬，然后在不同的股東階段，你有不同的股份、持股量和紅利持股。股東的階段是跟業(yè)務(wù)額，對公司的影響力有關(guān)系的，所以公司100個人也有大股東、小股東，相對分散。

　　丁明淵：國內(nèi)有的設(shè)計公司在考慮上市，我也沒完全想通這個問題，我比較困惑的是，什么是一個建筑設(shè)計公司的終極目標？到底是你要做出非常好的作品，還是留名的同時你還要能夠賺到錢。最賺錢的方法我看就是上市，上市以后可能馬上套到幾年以后，或者十幾年以后的現(xiàn)，壓力馬上就減輕了，所以我說這個終極目標在圈內(nèi)是一個比較模糊的想法，我想聽聽你的想法，上市現(xiàn)在對你的經(jīng)營壓力有多大？如果做不好，會導(dǎo)致一種什么結(jié)果？

　　喬全生：?2005年易道加入AECOM時，AECOM還沒有上市，在AECOM收購易道的時候，我們也談過這個問題，會不會上市，因為很多員工對上市是反感的，他們覺得上市以后會受到別人外力的控制，就沒有完全自主性?？墒呛髞砩鲜幸院螅斎粏T工也得到了好處，所以大家也沒有再說什么。

　　上市后對我個人在工作上沒有影響，易道在AECOM收購之前，所有的運作都非常嚴謹。雖然不是上市公司，但是我們有股東、有股份、也有分紅，每年都要訂指標，訂了指標就要完成，這是專業(yè)上自律的行為。易道的財務(wù)管理非常成熟，所以上市不上市沒有影響，每年都有指標，唯一改變的是財務(wù)的計算方法。而這并不是因為上市而改變，是加入AECOM后，AECOM有一套財務(wù)管理方法，原來的方法就要調(diào)整。上市不上市對我和員工沒有影響，以前的制度非常健全，上市是很容易的。我們沒有天翻地覆的改變，唯一的改變是合約額（DOA）可能更透明，就是權(quán)責要更清楚。上市后有一套完整的財務(wù)管理系統(tǒng)，很多事情在做決定的時候比較慢，比較困難。上市公司要遵循美國聯(lián)邦的很多法律，但不會影響做設(shè)計做模型，或招聘員工?；旧线\營管理更制度化、更嚴謹、更嚴格。

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簡介：丁明淵先生，國家一級注冊建筑師?1968年生于中國上海市，1991年從同濟大學(xué)建筑系畢業(yè)到上海中房建筑設(shè)計有限公司工作。1995年任設(shè)計室主任，1997年任院長助理、方案室主任，1999年任院長，現(xiàn)任董事長。

陳陽?上海ADU企業(yè)管理咨詢機構(gòu)?首席顧問

　　陳陽：易道開始跟AECOM考慮合并的時候遇到了瓶頸，您描述為企業(yè)發(fā)展未來的前景和平臺問題。其實解決瓶頸有多種方式和方法，為什么最后得出的結(jié)論是尋找一個更大的團隊？為什么讓其他的公司收購你們，而不去做自身的一種突破？

　　喬全生：這個瓶頸加入AECOM前已經(jīng)有兩三年了，也嘗試做自身的突破。其實外來的力量可能會比較快，自身的話我們也掙扎過，但是我覺得沒有這個希望。那時候市場差不多是03、04年的時候，美國的市場很好，世界的市場很好，亞洲的業(yè)務(wù)也很好，因為你在競爭，如果你要有突破的話就要有新的人，要有新人的資源，要有新的領(lǐng)導(dǎo)。在這種狀況下如果不用一些比較激烈的手段，還是這些人這些接觸面或是這些思維方式，你很難跳出你的瓶頸。因為文化到了一個程度以后，就很難再從自身的文化里面再去延伸，因為這個文化已經(jīng)有60幾年了，到某一種程度已經(jīng)是飽和了，所以在某種程度上一定要敲碎重組，這個重組里面就要有新的元素進來。

　　為什么不加入投資公司？因為我們還是相信自身企業(yè)的文化，我們不需要把自己變成商品。投資公司可以有很多的方法讓你重新包裝，業(yè)務(wù)額做大，重新做市場，但他的目的不是做建筑，而是把你賣掉，這不是我們這一批領(lǐng)導(dǎo)所相信的或是信服的做法。我們加入AECOM的時候他們是20000多人，他們很誠懇，是一個非常非常誠懇的公司，我們覺得是非常有深度、很有抱負的公司。我仍然覺得在專業(yè)上跟志同道合的人一起做事很重要。這是1+1大于2的過程，所以我們決定這樣做了。

　　陳陽：其實喬先生說的這個過程我很感興趣，因為我知道你做了很多的嘗試在被AECOM并購之前。你剛才提到一個志同道合，說句老實話以我個人觀點，你們不是志同道合，你們是有更長遠的抱負。但是你選擇的道路是有差異的，根據(jù)我自己的理解，以我對易道的理解，易道是因為產(chǎn)品過多，而AECOM是一個產(chǎn)業(yè)化走勢，是整個產(chǎn)業(yè)鏈，它是一個多產(chǎn)業(yè)化的方式，這樣的話上市到一定規(guī)模的時候，你們兩者之間的文化和未來發(fā)展的前景差異不論開始的時候怎么做的或是城脈怎么樣，你們必定會走這樣的路。

　　喬全生：對，我想這個志同道合并不是我們專業(yè)的志同道合，這個志同道合是領(lǐng)導(dǎo)人未來的抱負是志同道合的。原來的AECOM的領(lǐng)導(dǎo)相信易道里比較高端的領(lǐng)導(dǎo)能夠給AECOM帶來一些東西，我們也相信AECOM能夠給易道帶來一些東西。我說的志同道合是對未來發(fā)展的方向有共識，而且也能夠互相包容。就好像在香港，AECOM還有茂盛，茂盛都是一群工程師，工程師的思維和設(shè)計師的思維完全不一樣，但目標是一樣的，我們有共同的目標。

　　陳陽：加入AECOM之后，易道在亞洲區(qū)中高端人才的流失率是上升了還是下降了？

　　喬全生：易道加入AECOM以后人才基本上有來有去。流失率是差不多的，流失率降低是因為現(xiàn)在經(jīng)濟不景氣。易道加入AECOM后有一兩位高層離開了，因為他們覺得公司很多東西太制度化，更偏向于小尺度的氛圍。但同時也有一些員工是抱著非常興奮的心情進來的，因為他們覺得這種公司是他們想要做的公司。

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簡介：陳陽先生，建筑學(xué)學(xué)士、工商管理碩士、長期的建筑設(shè)計及房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)驗?
現(xiàn)任：ADU企業(yè)管理咨詢公司首席顧問、北京市勘查設(shè)計協(xié)會民營分會特聘專家?
相關(guān)工作經(jīng)歷：CCDI上海公司總經(jīng)理、總部運營副總經(jīng)理、北京環(huán)洋世紀建筑設(shè)計公司總經(jīng)理?
相關(guān)書籍、文章：中型建筑設(shè)計公司的管理轉(zhuǎn)型、建筑設(shè)計公司專業(yè)化之路的五種方向、職級體系——建筑設(shè)計公司人力資源管理的核心、?管理是一種思維方式、設(shè)計公司?的技術(shù)戰(zhàn)略、設(shè)計業(yè)價值尷尬回歸、次貸危機和房地產(chǎn)市場走勢、經(jīng)濟危機?——住宅產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型的機遇、房地產(chǎn)公司財務(wù)分析體系——房地產(chǎn)公司的兩張半表
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江曼?九源三星建筑師事務(wù)所?總經(jīng)理

　　江曼：聽您剛才講述的過程中可以感受到很強烈的建筑師情結(jié)，我們公司在北京有100多人，我們的團隊也都是設(shè)計師，我們當初創(chuàng)業(yè)的時候也有很強的建筑師情結(jié)。后來一段時間里面我的工作是具體的工程設(shè)計和項目設(shè)計，當抬頭發(fā)現(xiàn)的時候已經(jīng)十年過去了，如果我懂管理的話可能會對機會更感興趣，像你說的上市這個問題上是創(chuàng)業(yè)者的抱負或是領(lǐng)導(dǎo)的抱負，但是在北京就不是這樣的。真正能想明白未來到底怎么樣是需要建筑師撇開更大的管理思維和抱負的。我看到您的簡歷里面沒有任何管理經(jīng)歷，但是您一直在做這個，從員工開始一直做到450人，我特別想知道的是，對于我們這些企圖做建筑師管理者的怎樣想明白是上市還是不上市？

　　喬全生：我覺得不是上不上市的問題。我真的是沒有管理的訓(xùn)練，也不是一個特別好的管理人才，我只能說我們的公司有非常好的管理人才。我后面有一個非常龐大的管理團隊在支持著我，也不允許我出錯，他們的制度是非常嚴謹?shù)模m然我在亞洲，覺得說亞洲已經(jīng)非常獨立，但我們是相對的，相對獨立不獨立。我們的財務(wù)是每個月都有報表到總部的，三個月要結(jié)帳匯總。支出和開銷都有預(yù)算，它有很多國際財務(wù)管理的系統(tǒng)和方法，其實我是一邊做一邊學(xué)的。

　　他們也知道喬全生的專長不是這個，所以他們也不會煩我，而是會給我配很好的人來輔助我去運營這個公司。我的很多工作可能是項目、業(yè)主和公司員工的招聘、培訓(xùn)，這是我個人的一種興趣和抱負。其實我自己最想做的就是做好項目，尋找好的業(yè)主，跟有趣的人一起工作，所以我就會一直有這種成長壯大的欲望。我需要跟員工互動、交流，并不斷的提升他們自身的這種能力。我個人角色里有著許多建筑師的情結(jié)或是設(shè)計師的情結(jié)，我不是一個管理者或是營運者的人才，可是很多時候我有概念。但是基礎(chǔ)性的東西我有非常龐大的團隊在支持我，這個團隊不僅是我本地的團隊，還有美國的，還有總部的，他們相當嚴謹。我覺得這也是未來國內(nèi)的企業(yè)要繼續(xù)往前走的方向，我覺得要先從管理做起來你才能夠兵強馬壯，這是很重要的。

　　江曼：實際上在北京的公司已經(jīng)走到瓶頸期了，對這些人的轉(zhuǎn)型你有什么建議，因為他們畢竟沒有您剛才說的龐大支持？

　　喬全生：據(jù)我的經(jīng)驗和了解，比如說我們收購了城脈，我們也在改變城脈里面的系統(tǒng)運作、管理者的項目取得及預(yù)算這些方面，我只能拿我和城脈的經(jīng)驗來講，他還是比較傳統(tǒng)的小公司的管理方法，而不是真正一個企業(yè)的運作方法。所以我們要改變它的結(jié)構(gòu)，從財務(wù)系統(tǒng)、催款、預(yù)算，運營系統(tǒng)等一步步調(diào)整。我對城脈這樣的設(shè)計院的理解是，他們這樣做也能做到230、240個人，但他對下一站的管理而言是沒有系統(tǒng)性的，如果重慶或北京這四五個公司都以AECOM中國建筑的名字來做，他就無法管理，這也是我們接下去需要做的。

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簡介：江曼女士，國家一級注冊建筑師，中國建筑學(xué)會建筑技術(shù)分會委員/1987年畢業(yè)于合肥工業(yè)大學(xué)建筑系，獲工學(xué)學(xué)士學(xué)位；1987年進入中京建筑事務(wù)所，擔任助理建筑師；1987至1995，在機械部中機中電設(shè)計院擔任主任建筑師、建筑室主任；1995至1996，香港馬海建筑工程顧問有限公司首席代表；1996至2003，九源建筑設(shè)計有限公司總建筑師，常務(wù)副總經(jīng)理；2003年至今，北京九源三星建筑師事務(wù)所合伙人。

許敏達?美國麥格勞-希爾建筑信息公司?中國區(qū)副總裁??

　　許敏達：我可能是在座的比較少的不是建筑或是規(guī)劃或是工程這個專業(yè)出身的，我純粹是學(xué)管理的。從我加入麥格勞-希爾，在2001年的時候就知道AECOM，我今天還特地查了一下，2001年的時候AECOM在EAR的榜單上是前十名，最近幾年都是前五名，最新的榜單是全球第二名，很多領(lǐng)域當中AECOM都是第一名，所以其實在美國市場或是更大的國際市場上，AECOM是非常響當當?shù)拿?。我也知道AECOM的并購收購是多么的厲害，但是真正看了這個公司的資料以后，就覺得將會成為一個非常典型的商學(xué)院的案例。幾乎是每年都是兩三個，多到四個六個大的并購。我很想聽聽喬先生您所熟悉的AECOM的最高層，他們是怎么樣一個團隊，是什么樣的人，我知道他們都是專業(yè)人士出身，都是這個行業(yè)的，但是能夠一年做6個并購，第二年繼續(xù)做，這是怎么樣的一個團隊？

　　喬全生：其實AECOM里基本上有一個團隊是在做并購的。今天我在講述一個企業(yè)，它今天是一個上市公司，提供的其實是非常多元的，不只是提供技術(shù)性的服務(wù)。技術(shù)性的團隊后面有非常龐大的財務(wù)、管理、投資的部門，每一個部門扮演著非常嚴謹?shù)?、專業(yè)的角色。我們現(xiàn)在的CEO?John?Dionisio有很多經(jīng)驗，也是工程師，從AECOM科班出來的。他的助手是一個交通工程師，今天他已經(jīng)跳出了這個專業(yè)，基本上他是組一個班子來做這個企業(yè)，所以這些企業(yè)里還是有一定的價值觀。

　　我還是要說到志同道合，你們設(shè)計企業(yè)有沒有這個，你們企業(yè)的價值觀在哪里，你們的核心價值觀有沒有，這些信息會影響到整個公司運作方法。AECOM是全球有4萬多人的一個工程設(shè)計顧問公司，包括財務(wù)管理、人事管理、法律部門以及投資部門等。不是老總一言決定的。例如在做預(yù)算的時候，通?？紤]五年的成長計劃。五年以后預(yù)期我在亞洲到什么程度，在中國到什么程度，在印度到什么程度，成長的百分比是多少，我希望業(yè)務(wù)成長的百分比低于利潤成長的百分比，所以在財務(wù)的背后必須要有一套成長的策略來支持你。今天我們不是沒有目的的并購，而是在考慮要并購什么樣的公司，這個什么樣的公司能夠幫我使公司更壯大。

　　許敏達：這跟我要問的第二個問題有關(guān)系，AECOM資料里面在它過去的十年當中有很多并購，并購以后其實是給被并購的公司很多的自主權(quán)，在美國地區(qū)甚至并購的一些公司連名字也不改，辦公室也在那邊。我不知道AECOM收購易道的案例當中，原來AECOM給易道股東的承諾是怎么樣的，對你們來說現(xiàn)在AECOM進行這么大的并購是不是在收購以前就有這樣的規(guī)劃了？

　　喬全生：我想在收購之前絕對沒有這樣的規(guī)劃，我相信公司的誠信，因為這是水到渠成的。AECOM亞洲區(qū)從4月開始，就整理了所有的資源，合理的利用起來。以前很多都是將就著用的，但現(xiàn)在很多東西不能再將就了。AECOM營業(yè)額的成長高出其他公司很多，但是利潤比其他公司低很多。未來我們要做的不是擴大它的量，而是追求更多的效率和品質(zhì)，把AECOM的品牌做出來。

　　許敏達：我聽過很多次您的演講，我覺得您歸根到底還是一個非常感性的建筑師，對行業(yè)對城市建設(shè)非常有熱情，但現(xiàn)在的你是一個專業(yè)的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)營者，特別是在未來的AECOM，你不僅要負責中國的市場，同時要跟多位高層一起做決策，這樣的您對自己的將來是怎樣想的？你覺得你快樂嗎？?
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　　喬全生：我覺得我是興奮、亢奮吧，一直是這種狀態(tài)?？鞓愤@種東西其實很難定義，我覺得我現(xiàn)在的狀態(tài)很好，其實在變革的過程中，我也沒有意識到AECOM會把任務(wù)交給我，是很突然的。未來短時間里將有很多東西要學(xué)，我雖然不會去做鐵路或是交通工程，但是我會跟做交通工程的專業(yè)有很多的互動，這個層面對我來講完全是一個新的境界，我非常期待這樣的境界。而且今天我的信心不是來自我個人，我的信心來自于對中國社會發(fā)展的認識。這個專業(yè)需要經(jīng)濟的穩(wěn)定發(fā)展、社會穩(wěn)定的發(fā)展、城市建設(shè)的穩(wěn)定發(fā)展。在中國，專業(yè)地區(qū)成熟度不高，且AECOM背后擁有一個強大的班子，有很多技術(shù)上的支撐，所以我覺得挺好的。

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簡介：許敏達女士，全面負責公司中國業(yè)務(wù)。2000年加入麥格勞－希爾紐約總部，作為集團“未來經(jīng)理人發(fā)展計劃”的一員，在公司全球戰(zhàn)略部和倫敦分公司工作，自2003年起著手建筑信息公司的中國業(yè)務(wù)發(fā)展，2006年起常駐上海。在她的領(lǐng)導(dǎo)和推動下，公司成功與多家中國機構(gòu)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，并連年推出新產(chǎn)品，包括《工程新聞記錄》年度中國排名、MHC中國理事會、《建筑實錄》中文版及在業(yè)內(nèi)贏得大量口碑的全球建筑峰會、綠色建筑和節(jié)能國際會議等一系列大型行業(yè)會議，同政府、行業(yè)協(xié)會、中外企業(yè)和媒體建立了深厚的人脈。在赴美工作之前，她在波士頓顧問公司上海辦事處工作，為跨國公司和大型中國企業(yè)提供戰(zhàn)略管理咨詢和市場營銷規(guī)劃，廣泛涉及媒體、出版、消費品等領(lǐng)域。她擁有哈佛商學(xué)院工商管理碩士學(xué)位和上海交通大學(xué)工業(yè)管理工程學(xué)士學(xué)位。

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薄曦?UDG聯(lián)創(chuàng)國際?董事長

　　薄曦：我對AECOM非常感興趣，AECOM的發(fā)展是在一個成熟社會的經(jīng)濟條件下，比較有序的、有規(guī)劃的，但在中國這種經(jīng)濟條件非常無序的情況下我們的企業(yè)通常也沒有規(guī)劃。我到上海13年了，自始至終我們都是處于一個非常焦慮的狀態(tài)，在焦慮的過程中企業(yè)本身也確實得到了一些發(fā)展，所以我的問題是目前的中國市場經(jīng)濟條件下我們的成敗是什么？從本質(zhì)來講有一些預(yù)期，這跟十年之前完全不一樣，城脈并入到AECOM后，城脈會重塑AECOM的品牌問題，會有人力資源的問題、市場的問題、規(guī)模的問題。而這些問題事實上在我們這樣的民營企業(yè)發(fā)展過程中就變得非常重要。我們這種無序的甚至有的時候是硬推的企業(yè)，十年以后再和AECOM相比，不知是什么樣的狀況，我想讓您預(yù)測一下。

　　喬全生：我們今天在調(diào)理城脈的身體，我們沒有很主動的到外面去打城脈的品牌或是幫城脈拿項目，我們現(xiàn)在只是在理順城脈的管理系統(tǒng)，包括財務(wù)上、人員上以及員工英文學(xué)習方面的管理等。從今年下半年開始會有一些動作，明年可能會更多。我可以打一個保票：城脈在未來兩三年會改頭換面！

　　我想不用等十年，你剛剛說的這種焦慮會有一個很大的轉(zhuǎn)變，我覺得這是大勢所趨。因為如果你要走在前沿的話就必須要改變，要接受很多挑戰(zhàn)或是自己去找挑戰(zhàn)。那也許是從自身的，也許是借外力的幫忙如一些管理公司，我覺得這些東西其實是必然趨勢。其實你現(xiàn)在可以看到很多大公司像SOM、KPF，他們也非常嚴謹。SOM上市和沒上市賺的錢都一樣，我覺得這是一個企業(yè)的抱負。

　　假如說你今天要做一個世界最強最好的公司，在你做決定的過程中可能會經(jīng)過很多的咨詢、個人感受、體驗等，這些東西可能會改變你的想法。像SOM，KPF等很多大公司的模式就非常清楚，他也不會改，很多人來來去去還是一樣的。例如一個項目，你也不知道是SOM哪個設(shè)計師設(shè)計的，只是記住SOM這個公司。我覺得未來中國走出這樣的一個市場不是完全沒有可能，你們要為自己做好準備，其實中國的建筑行業(yè)是可以外銷的，可以到其他國家去拿項目做事情。

　　新加坡的建筑師不僅只做新加坡的建筑，他們也能做到印度、中東、東南亞。但是中國到目前為止還沒有幾個設(shè)計院真正開始在國外拿項目，我覺得這是未來發(fā)展很大的空間。所以你在做中國市場的時候，如果未來目標是要走出中國，那么你的做法可能又不一樣，對員工的要求、管理方式及市場營銷就不一樣。公司的核心領(lǐng)導(dǎo)者，需要有專業(yè)上的抱負。如果你也知道現(xiàn)在的問題在哪里，最快的方法就是解決這個問題，怎樣調(diào)整公司最基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)更重要。國內(nèi)現(xiàn)在可能還是用的比較傳統(tǒng)的設(shè)計院做法，這是我個人的理解。

　　設(shè)計院有很多傳統(tǒng)的做法，比如說薪酬制度就包括獎金。我們把城脈收購過來以后提出不再發(fā)獎金，他們那樣員工沒有激情，不會干活的。但是國外的公司也沒有發(fā)獎金，都是按月發(fā)薪水的，國外的員工就不干活了？理論上是說不通的。但怎么改變呢？員工的激勵不應(yīng)該光靠錢，這不是一個好的、健康的企業(yè)。員工對公司的感情和成長的期望是有很多其他的東西的，不是靠我給你多少獎金你就加多少班。
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簡介：薄曦先生，1984年畢業(yè)于東南大學(xué)建筑系，獲工學(xué)學(xué)士學(xué)位；1987年－1990年東南大學(xué)建筑系，獲建筑碩士學(xué)位；1991年－1993年澳洲墨爾本研習；2001年至今UDG聯(lián)創(chuàng)國際建筑設(shè)計有限公司?董事長

高志博士?寶佳國際?駐華首席代表

　　高志：我這個人特別喜歡提問題，千言萬語不知道從什么地方說起，有句中國話叫喬老爺，我覺得喬總或是喬老爺今天是對未來充滿了憧憬和希望，但是言談話語中卻帶著一種淡淡的憂傷，還有些許的無奈——易道這么好的一個牌子，所以我第一個問題就是EDAW在你的心里關(guān)門了還是消失了？

　　喬全生：這個問題不是第一次有人問我了。其實我們在內(nèi)部也做了很多的溝通，我們員工也問過這個問題，我想這樣回答吧，你覺得我有淡淡的憂傷可能是從你的角度來看的，但對我來講我現(xiàn)在是一種出發(fā)的心情。EDAW對我來說關(guān)不關(guān)門已經(jīng)不重要了，我現(xiàn)在擔心的是市場怎么看AECOM，這對我來講才是更重要的。如果在這種情況下還不能夠權(quán)衡輕重，我還怎么能非常清楚的進行工作，承擔這樣的責任。不僅是帶EDAW，我還要帶城脈、茂盛的人去廝殺，現(xiàn)在已經(jīng)容不得我有淡淡的憂傷，但多少肯定是有的。我為什么寫這樣的信給我的員工，就是讓他們理解我們都在長大，我們都在當家，我的血液里仍流著我過去屋子的血。我前兩個屋子對我人格、對我個人的影響一定會在的。

　　EDAW關(guān)門了沒有？EDAW現(xiàn)在沒有關(guān)門。有的公司在多少年以后就沒有了，這個社會在往前走，我要把AECOM做起來，但EDAW是永遠存在的，EDAW的文化、EDAW的人、EDAW的這種對工作的執(zhí)著態(tài)度和技術(shù)都是永遠存在的。

　　我們公司內(nèi)部有宣講課，上個禮拜在北京和上海，明天去新加坡，后天去香港，再下個禮拜去深圳和廣州。宣講的是什么？我們員工他們比你更關(guān)心EDAW、更擔心EDAW，因為他們是EDAW這個屋子里面的人。他們說我們下一步怎么辦，我進入EDAW就是為了EDAW的牌子來的。有很多人問我，聽說EDAW被賣了，我說EDAW三年以前就被賣了。其實我覺得這個東西是沒有必要過分的去浪漫或是過分的去傷感。但所謂的憂傷，于我也許是一年半以前，當我知道這個風雨要來的時候，但那風雨真正來的時候我已經(jīng)準備好了，風雨過了以后就是彩虹是晴天了。

　　我覺得我的心態(tài)還是很好的，我的狀態(tài)也是很好的。

　　高志：為什么提這個問題，因為我以前碰到過類似的問題。我們公司可能還沒有到70年，現(xiàn)在是60年了，去年和前年曾經(jīng)發(fā)生過和EDAW類似的事情，但是你們成功了，而我們失敗了。我們很大的原因就是我們跟您有同樣的感受，包括我的老板。最后，也就是現(xiàn)在看來也許是正確的。您今天的感覺我當時曾經(jīng)有過，其實陽光總在風雨后，我們有60年的歷史，我們也碰到一個增長的瓶頸問題，我們也是加拿大五大設(shè)計公司之一，但是就像老一代革命家逐漸退出以后，現(xiàn)在新的一代思路不一樣，以前就是做設(shè)計就OK了，現(xiàn)在是做什么都行只要掙錢就可以，所以這個牌子還是有它發(fā)揮的價值的。剛接觸這個并購公司的時候覺得挺好的，但是辦手續(xù)和談?wù)摰倪^程中我發(fā)現(xiàn)不行，主要是這種文化的沖突。舉個例子，我說我們現(xiàn)在進入新公司以后你的力量很強你要幫我，成功率是多少，新的公司說你每年不給我掙多少錢是不行的。所以那時候我不是淡淡的憂傷，而是很不開心。所以我特別理解你的心情，今天你能夠風雨兼程繼續(xù)走下去，我衷心希望你繼續(xù)走向成功！

　　我們有類似的經(jīng)歷，雖然沒有你這么輝煌的學(xué)校牌子，但我也是加拿大的博士證書。還有我們這位許敏達女士也是哈佛商學(xué)院的，看到你們目前的狀態(tài)我由衷的高興。但是我想問的第二個問題就是我們現(xiàn)在拼命的廝殺，迎著風雨往前沖，我們一步一步爬過去，又在西方最高的學(xué)府，跟自己的軟弱拼搏了半天我們?yōu)榱耸裁?？海外這么多優(yōu)秀分子我們要的是什么？建筑行業(yè)并不是發(fā)財?shù)穆?，過著小康的生活給自己一些小資的政策是可以的。

　　喬全生：我覺得這有兩方面，每個人成長的過程中為什么挑這個行業(yè)，像我在大學(xué)的朋友基本上十之八九都改行了，沒有人做建筑了，一定有他的原因。我就是對這個東西著迷，我執(zhí)著，我覺得有成就感，我覺得亢奮。我覺得這個東西其實就是一個專業(yè)，專業(yè)要成功一定要堅持。如果你覺得做這件事情很開心就有成就感。當然還有另外一個原因就是我覺得中國現(xiàn)在這個社會還需要很多真正的有理想有抱負的人才。賺錢很重要，但是這個社會更多的是需要超越金錢的狀態(tài)。這種狀態(tài)就涉及到我個人的背景及對中國的情結(jié)。因為我對環(huán)境這個專業(yè)是有感情有感覺的，所以我做這些事情的時候不會有任何的猶豫。

　　我也跟一些朋友聊過天，我說我小的時候其實很不喜歡上學(xué)的，因為我覺得學(xué)校是一個很討厭的環(huán)境，也不喜歡考試，至少我成長的環(huán)境是這樣的。我現(xiàn)在有三個小孩，他們沒有一個每天早晨一起來說我不要去上學(xué)的，上學(xué)對他們來講是很開心的事情。如果說你每天早上起來第一件事就是趕快做事，就是很好的狀態(tài)。如果說我早上起來，想著不要上班，你就要想怎么改變這個狀態(tài)，或是改變你的心態(tài)，或是你換一個工作。我也換過工作，也是因為這種狀態(tài)。今天也許你看到的是拼搏是流血是廝殺，但是對我來講不是，而是一種快感，從工作里得到的那種快感。這就是我的一種狀態(tài)。?
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　　高志：我最后總結(jié)一句吧，你給我的感覺還是大陸人經(jīng)常說的，不管風吹浪打還是潛心修佛，對你來講不是風雨，最多不過是綿綿細雨，那不是血與火而是一個成長的代價。我覺得如果你在中國繼續(xù)做這個事業(yè)，一個很有利的條件就是你的這種心態(tài)，就是舉重若輕，泰然自若，這也正是現(xiàn)在大陸的設(shè)計師、設(shè)計老板非常缺乏的。有一種自信，不急于求成，不是說明天就成為黃光裕的這種心態(tài)，這對我們在座的人都是一個很好的鼓勵。
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簡介：高志博士，加拿大籍，加拿大寶佳國際建筑師有限公司駐華首席代表，清華大學(xué)房地產(chǎn)EMBA及北京大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院兼職教授。曾當選為“亞洲建筑最具影響力人物”、“中國別墅設(shè)計十大建筑師”、“中國地標建筑最有影響力建筑師”和“聯(lián)合國全球人居環(huán)境特殊貢獻獎”。中華全國工商業(yè)聯(lián)合會房地產(chǎn)商會常務(wù)理事，《規(guī)劃師》雜志理事。在加拿大和中國從事建筑工程設(shè)計多年，主要負責可行性研究及大型項目的策劃、規(guī)劃和設(shè)計。
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劉敏?美國STOA斯道沃?董事長

　　劉敏：非常感謝選擇這么一個優(yōu)雅的地方把我們聚集在一起，我真的學(xué)到很多，收獲很大，難得大家有這樣的交流機會。現(xiàn)在我們公司也是像很多企業(yè)一樣遇到了十字路口，不知道怎么往下走，可能也具有代表性。我們公司05年是我在上海創(chuàng)辦的，他們在美國也做了很多年，也有很多非常優(yōu)秀的項目。這么多年走來，我也很有激情，也很熱愛這個行業(yè)。我自己在美國也呆了16年，也想把美國的一些思想引進到中國來。在這五年中我們差不多做了200多個項目，包括大量的新城等等，我們的資源已經(jīng)遍布在全國各地。尤其去年我們收購了上海陸家嘴建筑設(shè)計有限公司，也擁有了建筑綜合甲級的資質(zhì)。在這種狀態(tài)下，我們有客戶和資源，客戶對我們提出來是不是在這個產(chǎn)業(yè)鏈上做一些工作，把建筑設(shè)計做大做實。另外就是擴張。我們現(xiàn)在項目管理有了一些轉(zhuǎn)型，希望利用現(xiàn)有的資源進行拓展，例如裝飾和軟裝璜。我們希望在國內(nèi)尋找這樣的一個發(fā)展體系，一個營運模式，所以很想聽聽您的建議。

　　喬全生：我覺得企業(yè)在成長過程中最重要的是你有沒有足夠的人力資源。如果你有很好的人力資源，你可以在橫向或是縱向都可以擴展，但是如果沒有很好的人力資源的話，其實你也可以把它鋪的很開，但是后繼無力是很危險的。人力資源的取得和培養(yǎng)包括你的管理人員，包括你的設(shè)計人員，包括你的公司各個層次的人員，我覺得這些是我最關(guān)心的。如果說今天EDAW或是AECOM在中國沒有好的人力資源，是沒有條件成長的。那怎樣去把東西做的很扎實，我還是覺得打根基是比較重要的，根基的深厚就是人，如果你對你的人力資源是有信心的話你就可以用一個積極的態(tài)度去成長，不管是橫向還是縱向的?，F(xiàn)在最主要就是你一定要很真實的去看看你手上這些人，能不能支持你成長。如果沒有這樣的人你還需要成長的話，你再找其他的人組成一個更好的班子。如果沒有這些的話你可能就會做得非常非常的辛苦。

－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－簡介：劉敏女士，美籍華人，美國雙碩士(MBA.MA)，中國“綠卡”《外國人永久居留證》首批18位獲得者，美國斯道沃ＳＴＯＡ建筑規(guī)劃（中國）有限公司董事長，美國柏萊格ＢＢＤ投資發(fā)展有限公司董事長，上海衡贏投資管理有限公司董事長，世界華人建筑師協(xié)會創(chuàng)會會員，長百集團（上市公司）獨立董事，上海交通大學(xué)碩士導(dǎo)師，上海浙江商會常務(wù)理事，上海ＣＥＯ（總裁）俱樂部理事，上海浦東新區(qū)留學(xué)人士聯(lián)合會副會長，美國商會會員。?

沈利江?GN棲城國際?董事長

　　沈利江：剛才喬先生說到很多瓶頸的問題，EDAW遇到瓶頸后愿意被收購。我想問一下這個瓶頸是你們公司的還是你們公司領(lǐng)導(dǎo)的瓶頸？你們解決這個瓶頸的方式，是出賣了EDAW把這個問題化解了，我認為對你們來說這不是解決，而是把這個事情化解掉了，就是完全有一個更大的公司融入我，讓我成為他的一部分。EDAW需要有EDAW的人來支撐企業(yè)文化的，如果這些人都不成為EDAW的人了，當10個EDAW的人有100個AECOM的人融入你的時候，你的企業(yè)文化已經(jīng)沒有了，肯定是不能得到很好的繼承了，只是一個慢慢的過渡，所以我覺得您說的這些解決方式是比較深層的，這是第一個。

　　喬全生：這是問題還是你的結(jié)論？

　　沈利江：我覺得基本上是一個結(jié)論，但是對您剛才講的這個方式，我認為是有問題的。還有您一直期待一些發(fā)展，您現(xiàn)在已經(jīng)做了EDAW的最高層，一旦被AECOM收購以后，就轉(zhuǎn)變了，現(xiàn)在絕對不是這個角色了，所以您現(xiàn)在就是一個運營者，您覺得還很快樂嗎，這樣被收購了以后您覺得還很興奮嗎？

　　喬全生：我很快樂。我從第二個問題回答。那天我在車上跟一個同事聊天，他問我你最后一次畫圖是什么時候？我說我還記得是去年8月在印度的時候。我現(xiàn)在不畫圖了，但是我快樂嗎？我很快樂，因為我覺得如果年紀這么大我還在畫圖肯定不快樂。我覺得我現(xiàn)在對設(shè)計的影響力比我坐在那邊畫一張圖大很多。因為我可以去請很好的設(shè)計師來幫我畫很好的圖，我告訴他這個圖畫的不好，怎么樣畫的更好。今天我做的事讓我興奮，同時我也不愿意再畫圖，因為我下面有很好的設(shè)計師。但我現(xiàn)在讓他們也不要畫圖了，而是讓更年輕的設(shè)計師去畫圖。人在專業(yè)的成長里，在不同的階段不同的年紀應(yīng)該做不同的事。我覺得自己運氣很好，有很多的機會讓我去接受挑戰(zhàn)，所以我覺得我很快樂。

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簡介：沈利江先生，GN棲城國際上海公司執(zhí)行董事，世界華人建筑師協(xié)會會員，中國建筑學(xué)會會員，法國建筑設(shè)計師協(xié)會會員，2000年美國達拉斯國際青年建筑師大賽一等獎，2005年：DI·設(shè)計新潮—年度最佳建筑人獲得者，2006年“中國建筑規(guī)劃設(shè)計師杰出100位”?。

吳茂輝?五合國際上海分公司?副總經(jīng)理

　　吳茂輝：你把工作和企業(yè)并購行為，當成一個生意還是事業(yè)？如果從這個角度來定位的話應(yīng)該是沒有錯誤的，你覺得呢？你可能是主要管理EDAW的，它有它的一個核心的競爭力，目前你有很多的產(chǎn)業(yè)在里面，當你的角色轉(zhuǎn)變以后，EDAW作為設(shè)計產(chǎn)業(yè)，這個競爭力會不會轉(zhuǎn)變？

　　喬全生：應(yīng)該是生意，第二個問題，我想肯定需要轉(zhuǎn)變，因為我們未來面對的對手不一樣了。比如說以前在EDAW的時候競爭對手可能是貝爾高林，現(xiàn)在變成AECOM，我們在改變我們的狀態(tài)，當你的狀態(tài)和你的現(xiàn)象改變的時候，你的對手是不一樣的，我可能就不再是過去的我，我的業(yè)主甲方可能也改變了，我的對手也改變了，我的員工，我將來的配置可能都要改變，所以這就是一個轉(zhuǎn)變的過程。
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馬創(chuàng)立?杭州禾澤都林?總經(jīng)理

　　馬創(chuàng)立：您現(xiàn)在是一個領(lǐng)導(dǎo)者或是經(jīng)營者，你對設(shè)計界的招投標怎么看？

　　喬全生：我是非常痛恨招投標的。我覺得參加招投標要有策略性，很多投標即使不給錢也要做。但是很多招投標的技術(shù)性非常弱，或是招投標的單位組織能力非常差，這些是沒有保證的。從策略上來說，做招投標的目的不是要贏，可能是需要引起甲方注意，我今天講的引人注目不是很低俗的，除了外表的引人注意，我第一個亮相就讓人家知道這是什么公司什么人，這個對我們來講是策略性的招投標。我覺得現(xiàn)在的招投標其實是這個社會轉(zhuǎn)型的一個過程。國外也有，但是很少。

　　唐崇武?深圳華陽國際?董事長

　　唐崇武：我今天特意從深圳趕過來，因為和城脈是同城兄弟，所以對這個活動我還是非常感興趣的。我今天早上過來晚上的飛機還要回去。我想我們這些民企之所以做到今天，就是因為拼命精神的所在。

　　我們做到今天三四百人的規(guī)模，也有境外的公司跟我談過收購，已經(jīng)談了兩年了。以前在內(nèi)地做項目的時候，如果碰到招投標，也會看一下城脈是不是也來了。兩三年前就在AECOM收購EDAW的同時，在美國有一家非常知名的建筑公司也是被另外公司收購了，因為我們的合作很多，關(guān)系也特別好，在這個收購過程當中和收購之后，我本人和他們的設(shè)計師都有交流。我覺得他們很復(fù)雜，比如里面一百個董事都要同意，唯一的就是苦了那些工程師，沒有成為ET的，他們是最憂慮的?，F(xiàn)在被并購兩年之后，坦率的說他們反應(yīng)不好，非常的不好，包括他們董事甚至有一種感覺，就是恨不得再花兩倍的錢買回來。所以現(xiàn)在不管喬先生本人也好，還是AECOM也好，你們的成功是有目共睹的，我們都不會懷疑AECOM的成功。但對我來說我更關(guān)注的是城脈，因為EDAW是吃面包喝咖啡長大的，而城脈是吃大米喝豆?jié){長大的，城脈并購的過程可能會更加艱難，管理上的不同、文化的差異。

　　我想跳出這個圈子問個問題，以我們現(xiàn)在的這種實力，兩個完全不同形式的企業(yè)在未來十年二十年的時間，我們的大趨勢是什么樣的？在我們現(xiàn)在這樣政治體制下，國民的影響力是很重要的，如果從城脈角度來說的話，他是不是從一個國營體制下變成民營體制，在賣給AECOM以后我又變成國營的了？對一個普通員工來說，是不是又回去了？這就出現(xiàn)員工想著為什么我還在城脈做呢？這是我所關(guān)心的。從您的角度怎么看我們民營和國營的設(shè)計院未來發(fā)展的前景，這個大的趨勢是什么?

　　喬全生：并購或是合并或是收購雖然是商業(yè)行為，但是我覺得在這個商業(yè)行為的背后不是買和賣的問題。我覺得如果說把這種心態(tài)停留在賣和買的話是非常危險的。因為你是找一個更大的平臺，當然這個平臺買賣或是收購并購過程里面有金錢的交易或是股份的交易，但是你的目的是希望能夠有一個更好的平臺、有更好的項目、跟更有趣的人一起工作，當然除了財務(wù)上的回報。今天我們設(shè)計行業(yè)跟社會跟文化跟人有很密切的關(guān)系，所以人力資源很重要。在并購過程中應(yīng)該在乎的是被收購的這一方本身，收購以后能不能在這個被收購的過程把他的人往上再提到一個更高的層次，工作的品質(zhì)是不是可以提升到更高的層次，他做的項目是不是可以也提高一個層次。在收購的層面，我今天是非常誠意的把這一組設(shè)計師恭敬地請到我們一間屋子里面，共同為我們的理想而奮斗，這也是收購這一方應(yīng)該有的心態(tài)而不純粹是一個商業(yè)的行為。我覺得民營企業(yè)最重要的是在國營還沒有趕上來的時候，有意識地很快地動起來，要趕上去。

　　怎樣借著外力的協(xié)助或是借著并購或被并購來改變自己？對于城脈，坦白說這對我是一個學(xué)習的過程。其實會比較艱辛，就是因為艱辛，回到我剛才的理論就是你要做困難的事情，如果太容易就不好玩了。概念上我不會做傷筋動骨的事，但是人是需要調(diào)整的，也許是三年也許是五年，我們有這樣的決心在調(diào)整他的身體內(nèi)部的功能和系統(tǒng)之后，讓這個運動員去跳得更高更遠。也許現(xiàn)在你看不到城脈大的動作，十月份以后也沒有城脈了，但是AECOM是有承諾的，一定要把城脈做成中國的大院。我今天可以在這打保票，三年之后絕不會讓你們小看AECOM在中國的影響力。
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　　李武英《建筑時報》設(shè)計?？鞒秩?

　　李武英：我比較關(guān)心AECOM發(fā)展的路徑，今天您是怎樣影響AECOM的決策？AECOM未來在中國又怎樣發(fā)展？

　　喬全生：你也可以說我有點傷感有點無奈，我今天不是說又傷感起來，但是公司這么龐大，我怎樣影響最終決策者的決策。如果在EDAW的話因為EDAW的決策層是五個董事，我是其中一個。我不僅影響到EDAW在亞洲的決定，也可以影響EDAW在紐約的決定和倫敦的決定。但是今天就像前面講的，EDAW原來有十個人現(xiàn)在進到100個人的團隊里面我怎樣影響AECOM在全球的決定。

　　我剛才也講過了，過去的十年或是二十年AECOM是靠著自我的成長和收購快速的成長的，它希望做一個非常完整的國際的工程和設(shè)計咨詢顧問公司，所以他希望有策略有計劃的收購不同的專業(yè)，而不是品牌。但AECOM未來兩三年計劃會在收購上停頓，不會再做這種大規(guī)模的收購，未來兩三年是內(nèi)部整合的過程，這個過程中，我們也會在新興市場領(lǐng)域做策略性收購。今天你問我AECOM未來在中國怎么發(fā)展的話，我想不會在尺度上去快速的膨脹。今天最重要的發(fā)展策略是，把AECOM現(xiàn)在在中國缺的而在全世界卻非常強的專業(yè)，一個一個帶進來。我不能靠著紐約的團隊做中國的項目，這不是AECOM未來發(fā)展的目的，也不是當初EDAW在中國發(fā)展的策略。所以我們目的是AECOM在中國要做成一個完整的班子，一個非常完整的專業(yè)團隊，里面有所有的東西，這是很重要的一個工作。?
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　　俞昌斌?YAS易亞源境?董事長

　　俞昌斌：我是EDAW最早的學(xué)生，我一直在關(guān)注EDAW，日本的幾個項目我去看過非常漂亮，但EDAW在中國為什么好的作品很少？是不是現(xiàn)在EDAW本身的管理問題？AECOM在景觀方面是不是還會繼續(xù)下去，在市政項目里面會不會有一些試點？

　　喬全生：EDAW在國際上有很多好的作品，中國為什么比較少好的作品，其實我覺得我們自己也有責任。我們現(xiàn)在的團隊相對還是年輕，在國內(nèi)31、32歲可能就是比較資深的設(shè)計師了，但是在國外需要40多歲。在同時我也不能說我們不對，大家都知道在國內(nèi)做項目很多時候是你完全沒有辦法控制的，領(lǐng)導(dǎo)的意愿，領(lǐng)導(dǎo)的品味，時間的倉促這些因素都沒有辦法掌握。常常說百無一用是設(shè)計師，為什么？領(lǐng)導(dǎo)可以改你的圖，甲方可以改你的圖，小包工頭也可以改你的圖，這就是現(xiàn)今社會必須要面對的一個現(xiàn)象。至于像日本的這些設(shè)計，日本的工藝比較好，你同樣的設(shè)計拿到中國來，遠不可能做出東京的水平。我們做設(shè)計的都知道其實最后都是細部，你可以用很便宜的材料，細部可以做的很好，但在中國的話用的很貴的材料，可細部一塌糊涂，一點價值感都沒有，這是很郁悶的。

　　吳磊：今天對話時間已經(jīng)接近尾聲，大家還意猶未盡。但是我不得不宣布今天的對話暫時告一段落。非常感謝喬先生給了我們精彩的陳述，讓我們?nèi)玢宕猴L。歌詞唱得好“不是我不知道，只是這個世界變化的太快”。在此，讓我們衷心祝愿喬先生和他領(lǐng)導(dǎo)的AECOM未來日子里一帆風順，更上一層樓！?
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　　至于未來EDAW，我剛才說AECOM在景觀上是不會放棄的。我們從經(jīng)濟規(guī)劃到市政規(guī)劃、市政工程、建筑，最后還是要落到景觀，我不可能把景觀交給別的景觀公司做。我們正在做的一個濱水區(qū)道路基礎(chǔ)工程，但是我們將非常精彩的景觀和市政工程結(jié)合在一起，出來的效果是完全不一樣的。未來我們控制的就不是在當?shù)厥姓こ贪训缆沸藓靡院笪覀冊偃ネ恐ǚ郏俏覀儚囊婚_始就做這個了。我們現(xiàn)在在做香港最大的地鐵站，是全世界目前最大的一個地鐵工程，上面有建筑，所有的景觀都是EDAW在做，如果在過去，去拿同樣的這個項目會很難，但現(xiàn)在EDAW從下至上，直到屋頂花園都做了。我們的員工就覺得這個事情太有趣了，太精彩了。

　　俞昌斌：我還有個問題，AECOM在中國西北院有30%的股份，你們目前對他們的策略是怎樣的？

　　喬全生：我們要跟他們重新建立起新的關(guān)系，因為在過去AECOM在中國收購了一些設(shè)計院，包括南昌設(shè)計院、還有西北院，這些是上一代領(lǐng)導(dǎo)的安排?？偛康男骂I(lǐng)導(dǎo)對這些收購會有新的策略。我們的目標是100%的收購。所以過去收購的這些設(shè)計院里面我們希望調(diào)整跟他們的工作關(guān)系，看是不是能夠借我們的股權(quán)來協(xié)助他們拿到一些比較有趣的項目，或者是讓他們來協(xié)助我們拿到一些有趣的項目，因為過去互動的關(guān)系比較少，從十月一號我接任以后我想會有另外一種工作的方法和關(guān)系。

　　對話的結(jié)尾?
　　吳磊：今天對話時間已經(jīng)接近尾聲，大家還意猶未盡。但是我不得不宣布今天的對話暫時告一段落。非常感謝喬先生給了我們精彩的陳述，讓我們?nèi)玢宕猴L。歌詞唱得好“不是我不知道，只是這個世界變化的太快”。在此，讓我們衷心祝愿喬先生和他領(lǐng)導(dǎo)的AECOM未來日子里一帆風順，更上一層樓！








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